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業務分担

いろいろな技術者さん(この中にはいろいろな幅がある)とお仕事をさせていただく中で気になるのは、「この人は、物事に対してどのようなアプローチをするのか」ということである。同じ技術コンサルタント同士でも、一匹狼的に切り込んでいく売り型もあれば、協業するなかで仕事を割り振るかということを考える人とがいる。
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私の場合はどっちかというと、開発・製造現場での問題点抽出やその改善といった業務構成になるのだが、では、これらが一つの客先の受注内容でできるかというと最近は結構難しい。顧客の要求で一種の問題点ということは現実は無い。ある程度の基礎知識を持っていても、よっぽど幅の広い技術者でなければ、全部の業務エリアを均等に仕事することにならない。
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また、狭く深くという業務は、確かにやりがいもあり多くの技術者のスキルとしてはふさわしい内容で、そういう仕事を得られれば、これはまた幸いである。しかし、概して同類の業務ニーズがあるかというとはなはだ疑問である。
加えて市況の問題がある。自分も経験しているが、たとえばGM破綻直前からある種の自動車部品の研究開発費用が捻出できない為、試作工場や研究のシンクタンクへの依頼・果ては特許出願件数まで考えると、ない袖は触れぬとばかり、研究費用投資が全く途絶えてしまうこともある。こうなると、各自の業務の中身を見直すのだが、ある程度は周辺技術習得への自己投資などで、「自分」の販路開拓活動をする(その間収入は減少する)。

けどそれとは別に、得意分野の隣接範囲に関して同じような領域にいるコンサル事業者(この場合同業者であるフリーの技術者で、基本分野がそう重ならない人たち)とコンソーシアムをくむというのもある。そういう人たちと仕事をすると、確かに収益が一人総取りにはならないから、極端な高収入は望めないものの、幅の広い業務を得たり、しかもこちらも教えることが必要になるため勉強したり、ということになるから、仕事の成熟度は高くなるということも多い。(ただしこの人間関係が独立自営の人には重いということもあるから、時々はこれは勘弁という場面がないとはいえない)
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さてであるが、必ずしも一緒に仕事をする人と技術に関する方向性が全くあい入れない場合はどうするのか・・・・。
上述のように私はフイールド業務に対して取り入れるしかない前提と、あるべき姿・理想的な判断結果との差をどう埋めていくかというところの調整に自分のセールスポイントがあると考えているので、そういう人との複数のワークについて協業体制を得て、その中の認識差を相互に取り込むのは、好適な姿勢であろうと考えている。しかし、同業の方には当然ビジネスモデルが異なる人もいる。たとえばある機械があったとして、その理想的運転機器構成を提案するとき、私なら現状の運転構成やその他の状況を把握し、そこからおすすめの内容提案にはいるだろうが、ここで理論からアプローチし、現実をあわせていくという理論構成を撮る場合もあるし、その方法がベストであるという運用をする人もいる。こういう同業者との仕事もあって、あくまで顧客が新規環境への展開でなく既設機器の改善という場合はずれていると判断する場面もあるのだ。
しかし、逆にいうと、私のやり方では運転機器構成の改善の「究極の姿」がでてこない。つまるところ、顧客のもとめるものが達成不可能な要求事項だった場合を考えると、そっちの検討を先発させていた方がいいともいえる。さらには、他の人の検討手法をみて、質問して(客先にとっては私の方のにも同じ質問が落ちるわけだし、説明責任を果たす以上聴かなければならない)という活動は、私の弱点を補強しているところでもあると思う。
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このようにコンサル業務(必ずしも独立自営というわけで無く、企業内にもそういうサポートスタッフがいる。研究所というものが之になっている場合もある)能力の中には
●「現状把握からみたあるべき姿」に向かうという手法
●「現状把握の結果今達成できること」という視点を確立する
という手法がある。そして、この2つのやり方はお互いにあい入れない内容を含む。
大概の場合は求める結果は「現状把握の結果今できること」が客先要求に近いのことだが、もちろん「現状把握からみたあるべき姿」がわからないと明確な指導効果を発揮しない。顧客の答えはきわめて広範囲にわたる。そしてこの2つの姿勢を一人で達成するのは、よっぽど単純な内容でない限り難しい。
私たちのようなコンサルの場合、お話がくる場合に担当者は、
「なんとかしてくれ」
クラスの単純な専門家求むから
「種々提案して、私たちのやってきたことを検証してくれ」
というぐらい幅が広い。そこで、現場に行って内容を聞くことになるが、時に全く話にならないとか、細部を聞くのを拒むとかという対応をされることがある。そこで、なぜ依頼があったのかを始めて理解することがある。つまり現場で前例主義が確固として存在し、第三者の意見がいるという場合私たちの立場をあくまで第三者認証として利用しているというのもあるわけだ。そこには実務の内容にも係わる。
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実務をやっていないものには意見を言う余地がないというのは、現場主義という意味では問題の遂行に対しての実行に対する箔をつけるというだけ・・・のような推論になっているため、求められている答えの傍証ということもあると、答えは決まっていたりする(官公庁の答申にはこの類のものも多い。)しかし、このような場合こそ、実は問題がかくれていたりする。(その問題が暗黙知の明確化によることで起こる雇用創出ということであって、そもそも個湯問題まで考えないと物事の問題分析さえ出来ないということもあると、技術コンサルの課題を越えている。この場合は経営系のコンサルさんを推奨することもある)
つまり、技術コンサルの場合、現場で生きる形の仕事をする人と、理論からリバースする形で提案する人では、答えの導出手法が異なるわけで、顧客の志向している業務によって、これらは答えがま反対になるばらばらになるということがわかる。一定の答えはあまりにも狭い範囲でないと、一人で両方の業務に対応できないから、なんだ専門家ってこんなものかと落胆する顧客もいたりする。こういう顧客に全く違った視点を提案すると「それはできない」という言葉が立ち、結果追認することになれば、コンサル費用がもったいないということになることもある。(逆に追認したことで、自分たちの行動は他者からみて客観的にいいという「お墨付きを得た」という解釈になることも。)
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これは裁判でもある。
「どんな手法をとっても依頼者の要望に応えることと考えるなら、まさにいかなる手法も躊躇なく撮ることができるのが、いい弁護士であろう。その人が頼るべき信念が「弱者の救済」なら弱者の救済に対して信念を貫くのが必須であっても、それが評価されるのは実際勝訴であればいいわけである。ここでの弁護士の査定に関してはアナログ的指標である。ここはよかったが全体はだめだったというなら、駄目だったという指標か一人歩きするのである。では依頼主がこの業務ができるのかというと、知識・能力面でできないのだが。そうである、弁護士も其の上ではコンサルという立場に変わりはない。

確かに一人で全部出来るというのは小さい問題では理想的である。いくらかの不協力・逃散行為が生じるとしてもそれは雰囲気や世論という責任を持たない意見により、スマートに仕事の運用ができるときはとことん良く動くであろう。しかし、其の視点が現場がわからないとわからないとなれば、積極的に足を引っ張るのはいるだろう。
けどこの問題で、起きてくるのは見える反発ではなく、消極的動機での不協力であり、逃散であることのほうが問題である。逃散はまだ目に見えるからましであるが、消極的動機での不協力は見えないし、また消極的動機での不協力は成果の評価によって見えたとしてもこれを排除するということは出来ないような緊急時に問題が解決できないような不協力の嵐に陥る。
こういうときほどグループワークできる分散体制を図るということが必要である。しかし、同じ意見を持ち追従する人間をいくら集めても同一化されるばかりで、結果的に独自な解決が出来る自立的な人間がいなくなってしまう。その結果、このトップがいないと何も出来ない団体が出来上がってしまうことになる。往々独裁的なトップがいる団体の問題点である。

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