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プレイングマネージャという矛盾

最近の社会ではプレイングマネージャとしての管理職が珍重されているようである。
珍重されていると書いたのはもともと、優秀なプレイヤーと、優秀な上司(管理監督者)はまったくの別物である以上に、資質が相反していることが多いようなのに、結果的にはそのような場所にあるべき人は「過去の貢献・成果」を評価され、其の位置にいるからで、そうやった起用が自動的にうまく行くほど甘くは無いものである。
もともと、「優秀なプレイヤー」と、「優秀な管理者」ってまったく別の才能だからである。職能は、上に上がると非連続的に変化することを考えると、技術や職能が高い人がそのままで管理職になった場合は使い物にならないということがあるようである。
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現在の仕事の業績に基づいてある人材が今後も昇進できるかどうか判断する場合、構成員はやがて有効に仕事ができる最高の地位まで達し、その後さらに昇進すると無能とみなされる。そこでは更なる昇進は望めない。それは以前優秀であった仕事と仕事内容が異なるだけで、要求される技術をその人材が持ちあわせていないだけである。

そこで大切なことは普通は「現在の仕事の業績に基づいて人材を求めるのではなく、現在の仕事の業績の変化度合いによって、新規な立場への業務変化に対応できるかを図る」ということがこの人材ができるかということを判断するのである。
しかし、「新たな地位に対して、十分な訓練を受けた場合にだけ、その者を昇進させる。」ことで、昇進前に管理能力に欠ける者を発見することで別の道を進ませることができるともいえるが、そもそも昇進の選択肢にかかる人自体がすべて現在の仕事の業績に基づいて選定しているならばもう該当者がいないということになる。それ以前に十分な訓練とをさせるシステムもコストも時間もない場合、これは単なる徒労である。
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というのはある人を思い出したのである。
設計の業務を行っている人間でまったく設計に向かない人間がいた。あまりにも使えないということもあって、異なる部署に配属されたのであるが、そこでは消去法的(上司が突如左遷される、不祥事で退職する)な事情で管理畑で昇進して行き、製造部門の製造管理の管理職になった。
ところが、ここで彼は急遽辣腕を振るうということになった。
とにかく現場のことは台帳のうえではわかっているのだが、経験はない。しかし、人間間のしがらみがないため、影響を与えられることもない。其のときの配下に仕事実務の責任を与え其の上でマネージメントのみをするという仕方に徹し、厳然と裁断を行なったのである。そこですでにプレイングとしての仕事は無視し、あくまで管理と査定というマネージャの立場に徹したのである。もともと技術的素養はなくても技術的知識はゼロでない。そこで、そこそこの評価を得ることができた。確かにこういうことを思うと、適応できる部署に出会うというのはあるとは思う。
管理職は実務を切り離してもたくさんの仕事がある。実務への付き合い方と仕組み作りによって、結果はよくも悪くもなる。彼はその組織を作ること、そして育てるという見方をしたことで成果を得ることができることになった。この見方は実務をしっており、其の中で難しいことから回避できないとあきらめることで優先順位を決めるような立場を持っているプレイングマネージャでは自分の行動内部に相反事例が出てきてしまう。そうなるとそれを見て部下は行動に迷うようになってしまうほか、事象を第三者中立な目で見ていると思われなくなってしまうため、なりえなかったことである。
またこの結果、さらに上の管理職への立場をこなせると判断したことからより高い地位での管理を任されることになった。但しここで彼は結果的に退社に追い込まれてしまうのである。
まず、後任として有能な平構成員を中間管理職にする必要がある。ここでよその管理業務適任者を連れてくるというのが本当はいいわけであるし、ないしは候補者を選定するということを考えればいいのであるが、このような人材が手の届く範囲で調達できるかというのは運次第で、そこに対して彼は選定する立場を与えられなかった。
さらに、上の管理職に上がったところで昔いた設計部署との交渉が出てくるということであるが、方針やマネージメント指示に対し、設計能力のない人間からの指示やサジェスチョンがあっても、利害相反がある上に過去の設計能力を知っている人間にとって見れば、頭でははいはいと聞いていても、現場指示はまったく相反するということになってしまう。そうなると設計部署に指示をすることを行う必要に駆られるが、この場合もともと実務が不得意なところに入るわけで、ここでプレイングマネージャという認識になると、もう能力は出せないということになる。その結果指示が不整合になり、管理能力を疑う人が出る、一方このような状況を嫌って退職する人間が出るということになってしまい、結果的に(これは聡明だが)自己都合退職をするということになってしまう。
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そういうことになると、確かに現場の管理職が経営側に上がる場合、一度閑職に入ってから、其のステータスを切り替えて、次のポジションに対してあらかじめ自分を訓練することで先に進んでいけるという人事があった。その間は無任所として今までの人事・人間関係のしがらみを断ち切るとともに、今までの立ち位置で過去の自分のやり方を見直しながら組織の中で捉え、今後の立ち位置がどんなもので何が求められているかを考え、それに対し何ができるかを組み立てるということが繰り返しできるような訓練が必要である。
しかし、人事はコストであり、コスト削減・縮減が優先になる現実、マネージメントは金銭的管理が非常に大きなウエイトを占めている場合(特に株主還元の要素)ではこのような人事構成は不可能になっている企業は多い。
そうなると、

終身雇用と年功序列は労働集約型産業の中間管理職以下には一定程度有効だと思いますが、知識労働者や経営者にはまったく不適です。能力と年齢の相関関係がないから。日本企業の悲劇は取締役にまで終身雇用と年功序列を適用したこと。いかに早くこれを改革できるかにニッポンの未来はかかってます。(夏野 剛)

というのは説得力はある。もっとも知識労働者や経営者において、労働集約型産業の中間管理職以下が持つ認識を共有できないというのはこれまた問題であってまさに上の事例がそれであろう。能力と年齢の相関関係は薄いとは思うが、経験量と年齢の相関関係はある程度は成り立ち、まさに労働集約型の作業においてはそこが重い上に、知識労働者が編み出した内容に対し命令的に下に落とすことに従うことで成果を分担できる階層的社会が少ない日本では、知識労働者が編み出した内容に対して生死を決するのはまさに労働集約型の作業者(プレーヤー)の納得と自発的参加がマストとなる労務管理上の相違点が出ているともいえる。

そうなると、実はこのようなプレーヤーしか構成要素がいない企業の中ではマネージャーを選ぶことは難しい。反対に(大企業にあるのだが、)外に仕事を頼みその機関部だけを構成するという企業では、マネージャしかいないという企業もある。企業の業務によってはマネージャーというもの自体に求める企業の業務内容は、実はプレーヤーとしての視点が重かったりということも多かったりする。そもそも、プレーヤーには、マネジメントの必要性を過小評価し、マネジメントに徹すればプレーヤーとしての視点を捨て去らなければ仕事にならないとなってしまう。つまり、マネージャを内部から選定するのはプレイングマネージャとしてでないと、選定できないのである。
そうなると、プレイングマネージャというのは必要悪である。しかしなおそのなかでプレイングマネージャであることを求めるのならば、

1.既にプレーヤーとして超一流であって
2.マネジメントがメイン、あくまで時々プレイング(業務)
3.兼務はごく限られた一時期

という前提があって間に合うものである。つまり暫定的存在しかならないといえる。
業務の細分化が図られる中でこれらの分析を図られることがなかったり、また、要員が予算的に確保できない中でこういう構成をとらなければならない場合もある。そうなるともともとこのような業務分担を自己矛盾のなかで行う所謂「プレイングマネージャ」が、精神的に破綻していく、つまり人材をつぶす工具になっている場合も又多い気がする。
「全ての有効な手段は、順次さらに困難な応用に適用され、やがては失敗する。」という言葉のゆえんであろう。

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