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技術用語の方言

よくPDCAサイクルという発言を耳にする。なんだそれは。という方も多かろう。別に核サイクルではない。単に物を実行するときの理想的な行動なのである。
---------------------引用--------
PDCAサイクル  PDCA cycle / plan-do-check-act cycle 典型的なマネジメントサイクルの1つで、
計画(plan)
実行(do)
評価(check)
改善(act)または(action)

のプロセスを順に実施し、最後の改善を次の計画に結び付け、らせん状に品質の維持・向上や継続的な業務改善活動などを推進するマネジメント手法である。
 PDCAサイクル(ピーディーシーエーさいくる, PDCA cycle, plan-do-check-act cycle)は、工業(製造業や建設業)などの事業活動において、生産管理や品質管理などの管理業務を計画通りスムーズに進めるための管理サイクル・マネジメントサイクルの一つである。第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート(Walter A. Shewhart)、エドワーズ・デミング(W. Edwards Deming)らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル(Shewhart Cycle)またはデミング・サイクル(Deming Wheel)とも呼ばれる。PDCAサイクルという名称は、サイクルが次の四段階からなることから、その頭文字をつなげたものである。
Plan (計画):従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do  (実施・実行):計画に沿って業務を行う。
Check(点検・評価):業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act (処置・改善):実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この四段階を順次行って一周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上させて、継続的な業務改善をしてゆく。この螺旋状のしくみをスパイラルアップ(spiral up)と呼ぶ
。この考え方は、ISO 9000やISO 14000にも反映されている。
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口頭や訓示では聞く言葉ですがもう少し詳しく検討してみましょう。
上に述べたように、物事を最初に計画して日程を決めたら、仕事をする。そこをどうなったか確認してから、整合が合わないところを直して、再度最初に戻しして、日程計画を行う。というわけです。さて、この行為は場面にあわせどのように援用させるといいのでしょうか。
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PDCAサイクル
PDCAサイクルとは、経営学のマネージメントなどでよく使われている言葉ですが、この考え方は、受験勉強を効率的に進めて行くためにも有効に活用することができます。

P = PLAN→計画  目標をたててそれを実現するための方法を決める。
受験勉強に当てはめると、
① 出題範囲を把握する。
② 合格するための計画を策定する。
(計画は具体的なほどいいが、出来なければ意味がないので、8分目位の計画にして余裕をもたせる。)
D = DO→行動  目標を実現するためにたてた計画を、実行する。
これを受験勉強に当てはめると、
① 決めたことは、出来る限りやりきる。
② 長期戦の場合は、睡眠・息抜きはしっかりとる。
C = CHECK→状況の把握  実行が計画どおり行われているかを把握する。
これを受験勉強に当てはめると、
① 自分の状況をできるだけ客観的にみる。
② 少なくとも1日一回はする。
A = ACTION→調整・改善  把握した情報を基に、計画が達成可能かを判断し調整・改善をする。
これを受験勉強に当てはめると、
① 週末は空けておくなどして、一週間単位くらいで調整する。
② 計画ができたり、できなかったりした場合の傾向をメモしておく
-------------つかうのは勝手ですけど違和感一杯!
もう一寸見てみましょうか。
デミング・サイクル
 品質管理の父と言われているエドワード・デミング博士は、日本の製造業に多大なる影響を与え、先進工業国としての基盤を作りました。デミング博士は、品質管理に関する数々の教訓を残しましたが、人類に最も影響を与えた英知の一つであるデミング・サイクルも提唱しました。デミング・サイクルとは、計画(Plan)、実行(Do)、評価(Check)、改善(Act)の4つの活動を継続的に実施することで、製品や業務活動の品質を維持・向上させていくという考え方です。この考え方は、ISO 9000(品質改善)やISO 14000(環境改善)などの管理システムに、理論上の基盤として組み込まれています。製造業を中心とした日本の経営者は、工場の製造工程を継続的に改善することで、製品の品質を徐々に高めていったのです。
プロセスの継続的な改善により、ITサービスの品質を維持・向上させるというものです。つまり、工場の製造プロセスに組み込まれたデミング・サイクルを、ITの管理プロセスにも適用すべきと主張しているのです。
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PDCAサイクル
PDCAサイクルは、民間企業では品質向上や経費削減などに広く用いられてきた。自治体では従来、計画をたて(Plan)それを実行する(Do)というプロセスで一つの施策・事業が完結する傾向があり、評価(Check)の仕組みが十分ではなかった。このため、自治体経営の効率化が思うように進まないといった問題が発生していたが、近年では「行政評価」が盛んに導入され、評価(Check)フェーズが整えられた。「e-Japan戦略」 「e-Japan戦略II」の評価を行ったIT戦略本部 評価専門調査会の中間報告でもPDCAサイクルの確立が不可欠であると明言されており、政府・自治体分野で今後ますますPDCAサイクルの概念が導入されていくと思われる。
また、すこし意外な切り口からPDCAサイクルを取り入れ始めた自治体もある。環境問題に配慮してISO14001(環境マネジメントシステム構築のための仕様)を導入している自治体である。ISOを導入するためにはPDCAサイクルの確立が不可欠なため、必然的に考え方が導入されることになる。ここでPDCAサイクルの有効性が認識され、行政評価部門などでも活かされるケースがある。いままでの製造業だけで終わらない概念というわけだ。
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製造業を目的にしていた概念が段々「他にも使えるんじゃない」といって使われるのは、もっともいいことなんですが、こんなことにも使われている。こんな横展開事例はいかがでしょう。
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コンビニ店での活用例
慣れている店長さんなら知っている事ですが、PDCAというのは、業務改善するための考え方の手法の一つです。コンビニエンスストアの場合で、一番この言葉を耳にするのは、「発注業務」。しかし、このPDCAという考え方は、発注だけにしか使わないのはもったいない。業務改善の手法としては、とてもよい手法なのです。しかし、いきなりそういってもピンとこないと思うので、今回は、コンビニ業界の慣例の通りに、発注を主眼において説明しようと思います。
PDCAって何だ?PDCA、つまり、プラン・ドゥ・チェック・アクトのサイクルです。(一般的に、Plan - Do - Check - Act または、Plan - Do - Check - Actionなどと呼ばれます。)簡単に書けば以下の通り
P…PLAN まず仮説をたてて、計画。
D…DO  仮説をもとに立てた計画通りにやってみる。つまり実行。
C…CHECK 仮説通りに商品が売れたか、結果を検証。
A…ACT  検証の結果、それが良ければ今までのやり方を改善。

発注時の例でいうと、こうなります。
Plan 仮説をたて、計画する・・天気のいい日曜日の朝はおにぎりが完売してる。ひょっとしたら、天気のいい日曜日の朝は、おにぎりのまとめ買い需要があるのではないか?
Do 実行・・発注時に、天気予報に注意しておき、日曜日が晴れであれば、おにぎりの発注量を平日の2倍相当の数量にしてみた。
Check 検証・・おにぎりは、いつも以上に好調に売れて、廃棄もわずかしかでなかった。どうやら、近くのグラウンドで、地元の草野球チームが練習をしているようで、おにぎりなどのまとめ買いが多かった。おにぎり以外にも、ペットボトル飲料のまとめ買いもあり、おにぎりを品切れさせなかったことで、予想以上の売り上げにつながった。
Act 改善、修正・・天気の良い日曜日の午前中は、おにぎりやペットボトル飲料などの需要がある。近くのグラウンドの行事予定もチェックする。日曜日の天候をみて、晴れならおにぎりを○○個以上発注する。

PDCAとは、このようなサイクルを繰り返すことで、今までより店舗が改善し、お客さんの立場からしても、「あの店に行けば欲しいものがある」と思ってもらえるような店作りができるのです。そういった信頼が、客数増加をももたらすのです。PDCA→PDCA→PDCA の繰り返しこそが、改善し、よりいい店になるための絶対条件です。
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もちろん、これさえも飽き足らないときはさらにカイゼンをしてしまうのが日本人の特性である。
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顧客と企業との関係には、大きな変化が生じている。顧客は賢くなり、モノを言うようになった。クレーマーやオンブズマンは、今の時代を象徴する存在だろう。雪印乳業や三菱自動車を典型として、不祥事への対応次第では、企業の存続すら危ぶまれるようになってきた。一方で、現代とは、売ることが難しい時代とも言える。昔はいいモノを作れば売れたのに、今ではいいモノが売れるとは限らない。商品が売れないからといって、品質に問題があるわけではない。現に経済産業大臣賞をとった品質の良い商品でさえ、まったく売れないこともある。
重要なのは、企業が世の中の変化に気づくことだ。顧客の変化に合わせることが必要であり、顧客の満足度が従来とは大きく変わったことに気づかなければならない。今までの満足度はどちらかといえば、モノそのものに対するものだった。しかし、今の顧客は心の満足度を求めている。生活が豊かになり、世の中にモノがあふれ、顧客の欲求のレベルが上がってきたのだ。「お客様は神様です」といわれて久しいが、現在では「お客様は王様です」と言わなければならない。すなわち、昔の顧客は神様のように優しい存在であり、企業側に問題があったとしても、「慈悲の心」で接してくれたが、現在の顧客は、気に入らなければ、すぐさまに死刑を命じる絶対君主のような厳しい存在になってしまったといえよう。その背景として、以下に挙げる3つの変化が、顧客と企業との関係を変えてしまったことに気づかなければならない。
顧客の変化:新しい価値観(消費者保護、環境保護、独自性や個性重視など)の台頭とニーズの多様化やスピードに対する要求の高まり
企業の変化:グローバル化による競争の激化と改革志向の高まり
技術の変化:IT技術の飛躍的な進展
顧客との関係に変化が起きれば、企業経営の手法にも変化が必要となるのは、自然な流れである。QCサークルやISO9001を典型として、PDCAサイクル(Plan:計画、Do:実行、Check:評価、Act:改善)は定着している。しかし、先に挙げたような変化に企業がさらされている現状では、PDCAサイクルは万能とはいえない。なぜなら、PDCAサイクルが前提としているのは、トップが戦略を決定し、戦略を与件として現場がそれを実行するというトップダウン型の組織だからである。そして、計画どおり行うことが要求される。
変化が激しく、高いレベルでの顧客満足が求められる現在では、Planしていない事態が多発するがゆえに、それをCheckすることができず、Act(改善)することもできない。つまり、PDCAサイクルだけで経営管理を行うことが難しくなっているのである。もちろん、PDCAサイクルの有効性を否定するわけではない。計画通りに実行することが求められる工場のような組織ではPDCAサイクルは、依然として有効である。
しかし、激しい変化に適応する商品開発や営業等の組織では、別の手法が必要となるのだ。このようなPDCAサイクルの欠点を補完するのが、SPDLIサイクル(Strategy:戦略、Plan:計画 Do:実行 Learning:学習 Innovation:改革)である。
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あら、こんどは違うTOOLがでてきましたよ。要するにPDCAを組み替えたものである。この先生の言葉を借りると、営業なら営業なりの改革方案があるのではないかということだ
また、いままでは経営トップがみて下に指図する形式がメインであるが、QCサークルのようにボトムアップに使うならどうなるか。
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品質管理関係の知識
【QCとは?】
 英語の Quality Control (クォリティ・コントロール)「品質管理」を略して「QC」と言います。(中略)
【QCサークルとは?】
 簡単に言うと、改善小集団のことを指します。「QCサークル活動」とは、その改善小集団の活動の全般を意味します。職場で小グループを作って、不具合を改善し、より良い職場環境を作ったり、お客様からも喜ばれるように継続的な活動をしていくわけです。 「QCサークル活動」は基本的には自主的な活動ですが、会社の適切な支援が無いとうまくいかないんだな、これが。QCサークル単独で予算はもってないですし、会社の方針などもあるでしょうから。(アメリカではQCサークル活動を行う場合当該時間の賃金を払うことが判例ででております。日本は業務外の自主活動ですね。)
【QC七つ道具とは?】
 事実を表したり整理したい時に、数値や言葉をただ並べただけでは仲々相手にうまく伝わりませんね。視覚にうまく訴えることができ、そして簡単に使える手法を活用できればベストです。その要望にお答えできるのが「QC七つ道具」です。その名の通り、ヒストグラム、グラフ・管理図、チェックシート、パレート図、層別、特性要因図、散布図と七つの手法があります。もしあなたが「QC七つ道具って、QCサークルでしか使えない」と思っているのなら考えを改めるべきです。日常業務管理上でも欠くことのできない手法として広く使われている。
【PDCAを回そう】
 「PDCAを回せ」と言われたことありませんか。PDCAとは、Plan(プラン、計画)-Do(ドゥ、実行)-Check(チェック、効果確認)-Action(アクション、処置)の英単語の頭文字をとったもので、これを書き表した輪のことを「管理サイクル」(日本ではこう呼ばれることが多い)と言います。まずは、どう行動するかを計画し、計画通り実行し、計画通り実行できたか又ねらい通りの効果は得られたかを確認し、その後どうするか考えます。そしてこれを輪のごとく、回していくのです。
 改善の前には現状把握を行なうことから、CAPDo(キャップドゥ)とチェックを一番先に持ってくるという考え方があります。
(以下省略)
--つまりですね、どのような行動にもPDCA活動は出来るという「万能工具箱」だという意見を述べているのです。
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いろいろ例を示してきましたが,PDCAを使うということが本当に便利だということで、いろんな現場で使われていますけど、それを雛形にして更にカスタマイズするのが日本人らしいですね。
PDCA‐‐‐‐‐‐上述
PDS-------PLAN(計画) Do(実行) See(包括的把握)
考え方としてはPDCAよりもこのサイクルを早くまわして、改善運動の進捗を上げるということでしょう。
CAPDo---改善するには先に現状把握ということからこういう会社もあります。プランをブラインド状態で作る可能性はないのでしょうからP がスタートでいいようなものですが、計画を精密にという意見から思います。私の見方では、活動がまどろっこしくなるから???なのですが。
各社・各事業部ごとにこのように「段々よくなる工場・現場の活性化」を目指しているゴールは一緒なのですが、どこを重みにするかによって変わってきますね。では私の今の業務にどのように適応していきましょうか。
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 PDCAサイクルとは、一般的には経営計画を立て、それを実行し、月次・四半期・半期ごとにその進捗状況を検証して、目標必達のための対策を講じる仕組みのこと。 これは中小企業が業績を伸ばしていくための有力な経営手法であり、カンバン方式と同じくらい経営者によく知られている言葉だ。だが、言うは易しで、これが意外にできていないのが実情だ。税理士として現場を見てきた経験からいえば、中小企業の6~7割は「目標」(ビジョン)が曖昧で、経営計画に至っては9割以上の企業が策定していない。そして残りの、計画を立てている企業でも、実行が伴わず、絵に描いた餅で終わっているのが大半だろう。
 なぜ、中小企業ではPDCAが社内に根付かないのか。その理由の一つは、社長が日々の仕事に目を奪われ“成り行き経営”に陥っているからである。実際、阪神大震災並みの地震が来たらどうするのかと聞かれても、「来るはずがない」とか「来たらそのときに考えればいい」と答える経営者が実に多いのだ。また、下請け会社が資本関係のない大口取引先を「親会社」と呼んでいる場合も、成り行き経営に終始していると見て差し支えあるまい。親会社の言う通りにしていれば「潰れない」という発想でやっているためだ。が、今やその発想は捨てるべきである。変化の激しい状況下では、今日の勝ち組が明日の負け組になるかもしれないからだ。
 成り行き経営から脱するためには、自社の進むべき目標を定めることが何よりも重要だ。これがPDCAサイクルを回していくための第一歩である。その目標を設定するには、「SWOT分析」という経営手法を取り入れてみるといい。 これは自社の強み、弱み、機会、脅威を分析して事業のあり方を見直すというもの。従来店ルートの落ち込みを、新市場(スーパー等)の開拓でカバーする目標を立て営業活動を展開している。
部門別・営業マン別の計画を作る
 さて、このようにして目標が明確化されたら、次は戦略を立て、経営計画を作成することが必要になる。経営計画は中長期と短期に大別されるが、短期は単年度で行う具体的な行動計画を指す。これを数値化したものが予算であり、PDCAサイクルの「P」(プラン)に当たる。その予算は会社全体の売上・利益計画だけでなく、営業所別・商品グループ別など、部門ごとに作成されるのが望ましい。
 例えば、全国8ヵ所に営業所を持つ機械部品メーカーであれば8営業所別に次期の売上・利益計画を作成し、その部門目標を達成するために、営業マン一人ひとりに具体的なアクションプランを立案させるわけである。仮にX営業所のY氏の場合、100社の顧客を持っているとすれば前期の販売実績をベースに顧客を5つ(A~E)くらいにランクづけし、そのランクごとにどのようにアプローチをかけていくかというプランを考えるわけだ。
 例えばAランクの取引先に対しては、「上期に重点製品をプレゼンして数十個の注文を獲得する」とか、また、Cランクに位置する顧客に対してはBランクへ上げるために、「新年度早々に当社の最新鋭工場を見学してもらい信頼関係を築く」などの戦術を練る。これが営業マンに課せられたPであり、目標である。そしてその達成度に応じて賃金を支払うのが、いわゆる「業績連動型賃金システム」である。
 こうしてPが決まれば、それに基づき「D」(ドゥ)されるわけだが、このときに計画倒れに終らず、成果を上げていくためには営業マンのスキルアップをはかることが重要である。そこで、(1)社内で効果的なプレゼンテーションの仕方などを学習する場を作る、(2)機会損失を防ぐために取引先との商談に際しては予め製品ごとの値引率を決めておく、(3)SFA(セールス・フォース・オートメーション/営業活動支援システム)を活用して商談履歴を管理し、その成功体験を社内で共有できるようにする――といった体制を整えておくことが肝心だ。
 そうした取り組みの「結果」がどうだったのかを、月次はもちろん週レベルで検証するのが「C」(チェック)である。つまり営業マンが立案したアクションプラン一つひとつに対して、(1)どの項目が達成されてどの項目が未達なのか、(2)未達の原因は何か、(3)そのためにどういう対策を講じればいいのか、などを検討するわけである。この(3)に当たるのが「A」(アクション)だ。 以上のようなやり方でPDCAサイクルを回していけば、その手法が社内に定着し、会社を成長軌道に乗せることができる。それは同時に、成り行き経営から未来志向の会社へとシフトチェンジすることを意味する。
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私の仕事は、仕入れ・販売がないので流通在庫が存在しない。必用なのは文献・図書費  接待費  交通・通品費 文具など雑費である。したがって最後のやり方が一番使い易いようだ。
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さて、この内容のように、会社によっては同じ言葉を違う表現で解釈したりする場合がある、いわんや業界が違うとかなりの齟齬を生じることがある、したがって、文化が変わった(例:転勤・会社を転職)ときはそこは謙虚になって見る必要がある。下手をするとインクの色彩の表現も違うのだそうな。

あるひとのBLOGにこんなのがありました。
オトナ語の話
会社生活でフツーに使っている「オトナ語」。確かに学校じゃ教えない言葉です。 私なりに解釈してみました。
「ざっくりと」・・・・あまり凝らなくていいから簡単に(いい言葉じゃないなあ)
「本チャン」・・・・実務進行
「直帰」・・・・会社に帰らず出張先から自宅に帰る。「不帰社」ともいってました
「直行」・・・・自宅から直接出張先に行く。「宅張」ともいいました。
「仁義を切る」・・・・物事を計る前に格の高い関係各位に説明して了解をとる。
「ニアリーイコール」・・・・略同等
「一瞬いい?」・・・・物をたずねるときの呼びかけ
「ペイする」・・・・収支がとれ、利益があがるか?
「数字を丸める」・・・・概略計算・時として微小な不正経理
「打ち上げ」・・・現場から問題点を上長に具申する(飲み会にあらず)
「声がけ」・・・・不安全作業や危険を伴う作業に対して同僚が一寸確認を声で行う
「過去トラ」・・・以前からのトラブル事例/または以前に生じた問題事例
「横串で」・・・あることの対策が完了した場合、同じような事例に対し援用「横展開」
「定時日」・・・定時で仕事終了「定時退勤日」
「深残(フカザン)」・・・会社によってであるが一般の残業時間以上に深夜残業すること
「早出残業」・・・定時前に出勤して仕事。会社によって残業手当を付けるところ付けないところがある。
「サー残」・・・サービス残業
「特採」・・・不良品だが、性能など関係ないところでの不具合なので今回に限り特別に採用・・製品組み込みする
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PDCAがはたらかないシステムになっているついついこういう言葉が出てしまうもの。頭の中も仕事も Planを立て やってみて どうなってるか確認し、それを補修するために再度手直し・・・という行動はたとえ1人の事務所であっても続けたいものであるが・・・

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コメント

こんにちは。機械材料の本にこのことを少しだけ書きました。それにしてもデハボ1000さんの文章力&情報収集力はスゴイものがありますね。本1冊くらい軽く書けてしまいそうです。

投稿: KADOTA | 2006年8月 7日 (月曜日) 18時57分

拙ネタに解説いただき有難うございます。
さすがデハボ1000さん、大筋僕の解釈と同じですねぇ。判ってくれる人がいて、内心ホッとしてます。

投稿: mac | 2006年8月 7日 (月曜日) 22時08分

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受信: 2006年8月 7日 (月曜日) 22時09分

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