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管理職経験を生かすために

当然のことだが、僕は決して管理職として適性があるとは思わない。むしろ、過去の経緯をいう気もないが、体の損傷の問題があるので、同僚たちの足を激しく引っ張ってしまったのは事実である。
ただもう一つ考えていたことは、若い人にどうやって仕事をしてもらうか、若い人にどうやって閉塞感なく、仕事をやってもらうかという模索はしていた。特許作成よりも特許の管理手法の練り上げとか、技術の細かなところよりも、それをどうやったら突破できるかという「考え方を自分で作っていける資料の作り方、社外データの使い方の・活用・人脈の切り開きというベクトルの造り方、社内データの蓄積とその整理・分析・公開活動」を伝授しようとしたつもりである。そしたら(そのときは・・・であるが)いつオレがいなくなっても、救急車を待たずに干からびても、ないしは青梅特快に飛び込んだとしても、この若い人たちは、自分で仕事を造っていけるだろう・・・と考えたのである。管理職はサービス業である・・・という意識(ビジネスモデルとも言えるか)があった。
もちろん、社員の先頭を切って仕事をするというのも管理職の一つのモデルだし、それはそれですごいこと。Grリーダーとして自らそれをやったこともあるから、それを貫いてもよかったのかもしれない。ただ、私たちの働いていた部署は、そういう人かつ、技術経営の羅針盤として技術経営クラスまでふみこめる有能な方が結構いらっしゃる。若い人にもその萌芽があるのも頼もしい。この人たちの技能(あえて書くが、図面の作り方とかいうポテンシャルのことを言っています)や、いざというとき(例、製品立ち上げ)の切った・張った・根回しした・やりきったは百戦錬磨である。この人たちが優秀な代わりに、優秀なゆえに見えにくいものは何か。そこは、自分のテリトリー以外のものが突如入ってきたとき、今までの自分のスキルを持っていく(場合によっては放逐する)までに、ワンクッション必要になることである。それを支援するためには何が必要か。冷静に自分は考えた。
これが正解か誤りかは自明なのだが、その意味ではいい場所を与えてもらったと思っている。
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よく言われることだが、優秀な上司の下につくと、部下が育たないそうである。そういう場面はもちろん集まってくる部下の資質にも依存する。状況によっては「野村再生工場」みたいな使い方もあろうし、またそのときのTOPの方針という太刀打ちできない事情にも依存する。評価できる管理職は部下としての苦難を知っているから、先に道を作ってしまう。ワークの所要時間まで読める。ところが、部下はそういうものだと思ってしまうから、実感として、この「仕事」の陰なる力がわからず、身につかないという理由なのだ。一面を突いているのもまた事実だなあ・・・。とはいえ○○な上長が部下を潰すという場面も、またよく見る話。
ある知り合いはかなりの上級管理職になっている。意外な転勤もあって大変みたいだ。過日TELで長々話したのだが、その人物の意識している骨子は「転勤?まあ楽なもんだよ。つとめて馬鹿になること。そうすれば、部下は発奮する。そこをここぞとばかりつかんで引っ張りあげるなら、Grとしての全体の資質は向上し、おのずからみなの意識が向上する。」ということである。これも卓見。その意味では管理職というのは、マネージャータイプと専門職タイプという2つのかなり相反する適性が、要求されるということになるのだろう。もちろん反面教師というのもあるのかもしれないが。
さらに問題となるのは、経営者という見方はまた違う。管理職にむいている人が、経営者として向いているとは確定できないのである。
どうもJALの問題を見ていると、寄り合い所帯という問題の外に、ナショナルフラッグというそもそもの成り立ちが、管理職・経営実務者としての育成方針に、なんか影響あるような気がするのですが。もっとも飛行機好きな方はまた違う見方をするかもしれませんね。
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さて、旧聞であるが、下記の記事を見つけた。 (べつにここまで悪者にする必要もないとは思うが・・・)
「わが社のホリエモン」の取扱説明書 (ゲンダイネット - 02月12日 11:10) 【2006年2月9日掲載】
 企業内コミュニケーションやコーチングの専門家で、「なぜ、『できる人』は『できる人』を育てられないのか?」などの著書がある吉田典生氏がこう言う。
「結果さえ出せばいいという間違った成果主義が蔓延(まんえん)する中で、堀江前社長のように“稼ぐが勝ち”とばかりに、結果に向かって後先を考えずに突き進む若手社員が増えています。ほっておくと職場のチームワークを壊しかねないし、まかり間違うと結果を出すために何をするか分からないから要注意です」 (中略)
プチ・ホリエモンとして思い当たる部下や後輩が1人や2人はいるはずだ。そんな社員の扱い方を、吉田氏に具体的にアドバイスしてもらおう。
●常識や人情は通じないと覚悟しろ
「社会人ならこのくらいの常識は知っているだろうと思っていると大間違い。また、他人の感情や機微といった目に見えないものには関心がない。仕事を進める上での方法やルールを言葉にして常に共有しておくことが大切」
●指示する時は期限や権限を明確に
「早く結果を出そうとするあまり拙速に事を進めたり、そのポジションに与えられた権限を逸脱する傾向が強い。指示を出すときは、あらかじめ期限や権限を明確に伝えておく。その場合も“君だからここまで任せるんだ”と言うと、自分の価値が認められたと喜ぶ」
●報告が途絶えたら要注意
「頑張っているようだが報告がなかなか上がってこないときは、越権行為など、おかしなことをやっている危険信号。できるだけ早く危険信号に気づくために、日ごろから何げないコミュニケーションを頻繁に持っておくこと」
●注意する時はシンプルかつストレートに
「問題点や間違いを注意しなければならないときに、回りくどい言い方やオドオドしているとバカにされる。“それは認められない”“すぐにストップしろ”とはっきり言うこと」
-----------(引用終了)------------------------
思い当たるところはある。一部は自分にも。一部はかつての同僚にも。
自分はどうだったかな。上長はどうだったのかな。一緒に仕事をしてくれた中にもいないかな。決してこの文章を金華玉条とはとらえなくていいものの、身の回りを一度見渡す必要は感じるのである。
もちろん一緒に仕事してくれてありがとう。一緒に生きてくれてありがとう。・・・といいたくなる人もいる。それを思い出すこと、心に刻むことが自己認知の一歩かもしれない。

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コメント

>管理職はサービス業である・・・という意識
管理職は、というより全てのビジネスマンは接客業である、と私は思います。仕事の中身と本人の振舞いが顧客(広い意味での)にどう受け取られるか、それが全てです。どちらが欠けてもいけない。
デハボさん、そこんとこもお忘れなく(笑)

投稿: TX650 | 2006年2月24日 (金曜日) 08時03分

>管理職は、というより全てのビジネスマンは接客業である、と私は思います。仕事の中身と本人の振舞いが顧客(広い意味での)にどう受け取られるか、それが全てです。どちらが欠けてもいけない。

要するに誤りがあったといっているのはそこです。まあそれを学習したことが、その後の動きの変わり方にもつながっていく・・・はずです。

投稿: デハボ1000 | 2006年2月24日 (金曜日) 09時22分

期待してます!

投稿: TX650 | 2006年2月24日 (金曜日) 16時09分

度々すみません。
こちらのブログ↓の議論も参考になるかもしれません。
http://chuten.blog17.fc2.com/blog-entry-274.html#comment
この中の「村山伝兵衛」さんのコメントのリンク先↓も、よくわからない世界の話ですが面白いです。
http://puru-i.net/iserlohn/talk/talk_001.shtml

投稿: TX650 | 2006年2月24日 (金曜日) 16時16分

こちら↓の方が読みやすいので差替えます。中身は同じですが。
http://chuten.blog17.fc2.com/blog-entry-274.html

投稿: TX650 | 2006年2月24日 (金曜日) 16時19分

「給油」についてのコメントありがとうございました♪
車に乗り始めたのが最近なので、何もかもが不思議?
状態で1つづつ学習中のhiyokoでございますぅ。w

ブログ拝見してお礼を♪と思っていたのですが・・
なかなかhiyokoには難しいお題ピックアップのようで
今日になってしまいましたことをお詫び申し上げます。

人と人、接し方。hiyokoはどうやら人と接することが
最近苦手になってきているので、へーはーほーって
今回お勉強させて頂きました。〃⌒ー⌒〃 なかなか
自分から学ぼうとしない自分に甘い人間なのでイイ機会
考えてみますー。

接客業は出来たけど。
部下が出来たら接し方がわからなくなって。
営業をしてみたら、人間恐怖症にちょっとなりつつ。
人間休憩中のhiyokoです。前進してみますー。

投稿: hiyoko | 2006年2月25日 (土曜日) 13時44分

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